供应链问题的本质是市场问题

最近了解到一个非常真实的案例，对企业供应链管理变革方面有很大启发。X公司是一家国内照明行业的标杆公司，刚刚上市2个月不到。尽管从事供应链管理多年，但是听到这个案例也非常震撼，所以特地拿来与大家分享。

【背景解析】照明行业是很典型的制造业，应用范围很广，品种很多。据不完全统计，只是光源就有2万多种。产品细分类别确实多，管理难度很大。近年来在LED照明方面投入很大，存在新旧产品切换问题，客户端和库存的管理更是存在很多矛盾。X公司原来主要定位于国内、家用照明领域。X公司的变革真正的收获是让整个供应链正式重视了销售和库存的预测。综合市场和技术，分析细分市场，主动判断市场会更有利于供应链。

“成功”也是成功企业变革的阻力

X公司经过20年的高速发展成为行业老大，但是随着竞争日益激烈和公司规模的扩张，以往被高增长所掩盖的问题也随之出现。比如库存太高了，客户要的没有，不要的堆满仓库；渠道也出现库存失衡、反应滞后的问题。为了提升运营端对销售端的支持，并降低整体运营成本，X公司不断对供应链运营管理进行变革，包括组织架构的调整。公司前后空降4任外企供应链总监，均在6个月内离职，强势的公司文化和成功企业的惯性思维，使得“外来的和尚”难以在短期内撼动。管理层鼓励任何尝试，但只给6个月时间，在供应链多任空降总监无果而终后，公司最后不得不转向内部培养。

改善从源头开始，更快还是更准？

X公司供应链架构是产销分离模式。销售端负责成品库存和需求预测，称为销售端供应链；制造端负责原料库存和供应计划，称为制造端供应链。销售端供应链不仅背负销售指标，同时包括所有供应关键指标，如成品周转和呆滞等。为促进销售端供应链完善，从源头开始改善，公司决定将一位销售部门总监转为销售端供应链总监。该销售总监在X公司有十多年工作经验，不仅有行政权威，更有个人威信，挟销售政策之威力加盟供应链团队。销售端供应链总监任职后，第一件事情就是提升预测准确性，这是在前任手里一直被诟病而备受管理层关注的业务。因为大家都知道这是一个“四两拨千斤”的改善点。

你不能管理，但可以引导经销商行为

为提升销售端的预测准确性，供应链总监从五个方面采取了行动：

培训先行：整个团队接受全方位的专业供应链和需求计划管理培训，制定改善方案和计划。

理念宣贯：公司决定与经销商建立联合预测机制之前，花了三个月时间对经销商进行宣讲培训，在经销商头脑中贯穿销售预测的理念。

指标牵引：在销售的配合下，与关键经销商签订新的协议。将公司原有的基于销售目标达成的返利，分拆为两部分——40%返利为指标达成，60%返利为预测准确性。如果公司促销（不会提前预告），则扣除促销品项再评估。在利益的驱动下，部分经销商每月因预测准确性而获得的返利达到20万左右，并且按月兑现。同时，公司将预测准确性和订单交付节奏，这两个对供应链有着重要影响的指标也融入经销商评级体系，不同等级的客户可以获得不同的授信额度。这种从销售虎口夺食的改善方法似乎一般企业不好复制，也不敢复制，但却是管理层勇气和智慧的集中体现，看上去是对客户的约束，其实是双赢。

方法改善：经销商仅做一个月常规产品预测。新品预测由产品部门完成；促销预测由销售部门完成。需求预测部门负责3个月的基准预测，在品类层次上与其他部门预测相互校验，并做最终决策。不同角色预测不同的产品，不同的角色预测不同的时间段。

系统支持：公司开始推行经销商管理系统，不仅管理帮助经销商管理进、销、存，同时以集成财务系统提高每月评估库存和订单录入准确性。供应链必须依赖数据来支撑其专业建议建立信用，所以系统、数据、及时性和准确性都非常重要。

 快速实现核心企业与经销商的双赢

供应链与经销商的关系是一气相通的，同样，不只要从供应链出发进行需求预测，经销商的配合和互动，是从市场端为供应链提供信息，并使之得以顺畅运行的重要依据。基于此，X公司在以下几个方面打通供应链与市场的联结，实现了企业与供应商的共赢。

业绩达成库存健康：在经销商考核指标中融入供应链指标。这的确是比较强势的做法，大家都担心是否业绩受到影响，或者成为不达标的借口。幸运的是，X公司目前销售仍处于上升时期，甚至担心经销商为了完成预测而过度压货。公司目前仍然考核进货SellIn（工厂出货给经销商）指标，但接下来公司将对一线销售全部考核出货Sell Out（经销商出货给下一级分销商或终端客户）指标，鼓励良性压货。6个月下来，销售业绩完全没有影响，并且渠道库存结构更加健康。因为预测指标的增加以及对库存数据的监控等，在供应链与经销商之间也建立了沟通桥梁，供应链反过来主动帮助经销商预判销售走势，改善库存结构，并承诺协助预警和处理呆滞库存，形成良性互动，经销商的能力也因此得到倒逼提升。

需求会议成果落实：之前的需求计划会议无销售中层人员参加，现在由于强势的销售端供应链总监坐镇，销售中层准时参加会议，充分透明地进行分享和辩论。达成的行动计划也基本得到执行。

缩短通路，加快响应：尽管压货是绝大多数消费品渠道管理的常态，但是如何平衡短期和长期利益仍是企业必须面对的选择。X公司的答案是，缩短通路，加快市场反应，建立良性的可持续发展的渠道模式和市场机制。公司准备取消RDC（Regional Distribution Center，区域配送中心），仅只保留CDC（central Distribution Center，总部配送中心），并将经销商进行缩减，小客户由大客户负责管理，重点提升大经销商的管理能力，确保其能与X公司同步前进。

经过三方面的改善，预测准确性提升了30%，库存周转率提升25%，订单交付率提升15%，呆滞库存降低34%。

需求端改善事半功倍，供应端改善事倍功半

这个真实案例中，我的总结和感想是：供应链问题的本质是市场问题。新任供应链总监上任一年内，没有对供应端做任何改善，而是聚焦需求端。需求端的改善也不是依赖内部流程和技术的优化，而更多改变的却是客户的行为。客户的行为可以强制改变吗？不能！但可以通过政策激励来引导改变！从上述案例中我们已经体验到了客户行为变化给企业所带来的震撼效果，并且这是一种双赢的改变。所以，供应链问题的本质是市场问题。解决供应链问题，首先要尝试引导客户和市场行为的改变，只有市场解决不了的问题，才是供应链需要解决的问题。从前端源头驱动改善是企业效益最大化的选择。

有相当一部分企业认为他们早已开始改善供应链管理了，比如采购管理、物流管理、精益制造、库存优化、高级排产，再比如VMI（vendor management inventory）供应商管理库存。很多供应链专家也纷纷发表文章阐述对供应链改善的建议，但聚焦于采购、库存和精益制造和供应计划领域的占据了90%，也就是基本聚焦在供应链的后端——供应端，甚至是供应端中的执行部分。尽管中国经济在30年前就开始了市场经济的历程，但真正感受到市场竞争氛围的也就是近10年。因此，在过往需大于供的市场环境下，企业往往更多关注的是如何将产品制造出来，养成了一种自然反应就是一出问题就从后端找解决方案，进行自我检讨。专家们对供应链的研究也聚焦在后端，认为这是可以自我控制的，以至于采购职能、物流职能、库存管理、供应计划职能都人才辈出，采购人员已进入了过度饱和阶段。

难道供应链管理不应该聚焦于后端吗？当然应该，但这样还远远不够。因为供应链不是供应的链，是需求驱动的供应链。逻辑是：供应链执行是被供应计划所驱动，供应计划是被订单和需求计划所驱动，而订单和需求计划是被客户和市场所驱动。所以，市场和客户是供应链管理的风向标，任何改变尽可能从源头入手才会事半功倍。

在我们所接触的一些项目中，供应链改善一旦触及到销售部门，比如要求引导客户提前报单，或者控制紧急订单比例等，就遇到巨大阻力，认为是动了公司命脉。因为这种订单模式已经固化成为一种思维习惯，不是客户必须如此，而是一种操作惯性。大部分管理者没有意识去改变销售行为（不是客户行为），尽管有些管理者意识到这个问题，但缺乏勇气与企业惯性做斗争。所以，企业管理者要用智慧去分辨，哪些客户行为可以引导，哪些基本利益不能改变，以及这些改变对整个业务的影响。在平衡改善的成本和收益后，要有勇气说服，并以政策驱动销售和客户行为的改变。我们相信，销售、渠道商、供应链以及管理者的根本利益是一致的。真正理解客户、理解市场，进而才能引导销售、引导客户。前端行为小小改变，会给后端带来效率的大大提升。